1992年9月4日，第一辆CKD组装的“富康(参数|图片)”轿车在湖北襄樊东风汽车装试厂正式下线。富康为神龙汽车开了个好头，也开启了神龙汽车在中国市场的“浮与沉”。如今，接近而立之年的神龙汽车，要再次“自救”。
不知道是不是有意安排。28年后的同一天，2019年9月4日，神龙汽车发布了以“元”命名的复兴计划。寓意新的经营团队，新的发展思路，为神龙带来新的变化，新的开始。
富康与捷达、桑塔纳被称为“老三样”
改革思路的调整
按照复兴计划，神龙汽车将利用2019-2025年共六年时间，实现稳定盈利、年销量达40万辆的“复兴目标”。具体分为三个阶段——
第一个阶段：培元阶段（2019年），重点解决“活下来”。通过节流等措施，将盈亏平衡点下降至18万辆以下，争取实现现金流为正。
第二个阶段：固元阶段（2020-2021年），通过一系列改革的推行，恢复体系能力，实现稳定盈利销，量逐步提升到25万辆水平，将盈亏平衡点进一步降低至15万辆。
第三个阶段：拓元阶段（2022-2025年），通过产品结构调整和更中国化的产品投放，实现销量突破，回到40万辆规模并稳定下来，带动全价值链可持续发展。
40万辆的复兴目标或许略显保守。但就时下客观环境而言，这个目标对神龙汽车来说，是务实且具挑战性的。且相比以往对销量规模、市占率等指标的重视，此次改革更看重现金流、盈亏平衡点等代表企业经营效率、盈利能力的指标。
神龙汽车执行副总经理李军表示：“希望通过‘元’计划，神龙能在2020年实现盈利。”
这并非易事。继2018年神龙汽车全年亏损35亿元后，2019年其亏损幅度继续加大。神龙汽车母公司东风集团股份发布公告显示，2019年上半年，神龙汽车及神龙汽车销售有限公司合并实现收入70.5亿元，同比减少近60%；上半年由盈转亏，亏损达25亿人民币。据媒体透露，为解决产能过剩及亏损问题，神龙公司计划关闭部分工厂、分流员工。
销量下滑是神龙汽车亏损的主因。2019年上半年，神龙汽车累计销量6.3万辆，同比下跌超过60%。库存系数一度超过2.0，远高于0.8-1.2的合理区间。
2014年，神龙汽车曾以超过行业均值两倍的增速在中国市场快速扩张；2015年，其年销量突破70万辆创历史最高点。但自2016年起，神龙汽车逐年大幅度销量下滑，乘用车市占率从2015年的3.5%降至2018年的1.1%。此后，神龙股东双方多次通过调整组织架构、产品策略等方式改革以期“重回赛道”。但从市场数据来看，成效并不明显。
“与过去小修小补‘打补丁’不同，这一次神龙汽车是由内而外彻底的变革。”神龙执行副总经理李军说，此次“元计划”将着眼于彻底改变公司困境，解决当期怎么活下来的根本性问题，是经过充分研讨并得到股东支持的，“股东双方承诺会给我和罗思博（神龙汽车总经理）更多的授权”。 罗思博也坦言：“我们首先需要将公司拉回正常轨道，解决公司内部结构问题。”
三大行动
据神龙汽车总经理罗思博介绍，“元”计划将从三个方面展开行动。其一是产品策略更加本土化，加大产品投放力度。未来三年，针对中国市场和消费需求，神龙汽车将投放14款全新车型，每个品牌每年都有新车型。现有的产品，根据消费者的反馈，优化车型配置和装备功能，按照车型“1+N”策略，推出多种个性定制版和专属版车型。
“本土化工作将是重中之重。元计划核心之一就是推出让中国消费者心动的产品。”罗思博表示。
目前，神龙汽车双品牌有8款主力车型满足国六b法规排放标准。到2020年，神龙旗下全部车型将实现国六B，比政策要求提前三年完成。此外，2020年之后新上市的车型，同步推出燃油版和新能源版本。神龙汽车新能源阵营将包括纯电动、PHEV、微混等多种车型。
法方也将给予中国市场更多的关注。PSA集团全球战略车型项目E43将在神龙投产，神龙作为E43车型的唯一生产基地，未来将实现“中国造、供全球”。
其二，营销将更加精准。首先，依旧明确双品牌定位。神龙汽车总经理罗思博表示，东风标致和东风雪铁龙将于全球市场同步，中国市场不会放弃哪一个品牌，也不会将资源倾斜于任何一方。
渠道方面，神龙执行副总经理李军介绍，神龙将在品牌和服务空白城市，开展双品牌协同，改善经销商的盈利性和盈利能力，提升网络渠道的健康度和活力。商务政策要确保渠道网络保持健康的库存系数和合理的库存结构，以及日趋向好的盈利状况。从资金支持、专业培训和运营管理三个方面为经销商提供解决方案。
“我们现在一改过去大而全的营销思路，把有限的人力、物力、财力聚焦到核心车型、高潜力区域、重要营销事件和目标用户人群。”神龙汽车表示。2019年，神龙公司营销领域实施了组织机构演变。5月份开始推进“以客户为中心”的VOC运行机制，全触点采集客户投诉信息，推动公司全价值链的客户意识转变，目前投诉数量显著减少，投诉关闭率达到98%。
其三，运营要更高效。在运营层面，神龙汽车将瘦身健体，轻装上阵，这包括从扁平管理、集约产能、精干人才和协同采购四方面着手。神龙汽车将改变当前70万辆规模的组织架构，构建支撑40万辆规模的高效组织。在股东会加大对总经理和执行副总经理的授权；减少专业委员会，减少执委会成员；明确部长负责制，取消部门双签制度；管理层级从现有的7级减到4-5级。
除此之外，产能也将集约优化。据悉，目前神龙汽车在武汉、成都等地四大整车工厂计划总产能近百万。若以2025年40万规模为目标，这意味着有超过一半的产能将被优化。相应的，在渠道建设及人员分工上，神龙也将做出与目标规模更匹配的运营配置。
“用户要一点点找回来，信心要一点点找回来。”比起之前提出“重回主流赛道”的目标而言，如今的神龙汽车更加清醒地意识到，“活下去”才是当前最紧急且重要的事情。神龙汽车这样描述自己的处境：像是一个得了重病的人，不能不治，但又不能下猛药。等不得，又急不得。
改革不易。“神龙的重生之路，必然是一次新的长征，必然是一场持久战。”以神龙汽车总经理罗思博、执行副总经理李军为班长的新的经营团队，对此有着清晰的判断和认知。这场“元”计划能否顺利执行、落地，对神龙汽车至关重要。
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