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◎ 智元亮出核心班底。

△ 撰文：DONG.ZY

机器人公司走到量产和部署阶段，组织会成为新的技术变量。

8月3日，智元更新官网领导团队页面，9位合伙人集中亮相，熊彦、朱洁、张修征进入合伙人名单，管理团队覆盖技术研发、产品业务、运营、营销服务、公共事务和人力资源。

一个多月前，智元第15000台具身智能机器人下线，这台精灵G2当天交付龙旗科技工厂，进入3C产线。7月24日，智元又确认启动赴港上市流程。

量产、部署、上市与管理团队调整挤在同一个时间窗口，智元正在从一家快速推出产品的机器人公司，转向一家需要同时管理制造、客户现场和多条业务线的产业集团。

前一阶段，具身智能企业比的是本体能否稳定运动、模型能否控制机器人完成任务。现在，产品要离开实验室，进入工厂、仓库和商业空间，交付数量增加以后，研发、供应链、销售和服务必须一起转动。

智元此时公开核心团队，也是把下一阶段需要解决的问题摆到了台前。

01.

九位合伙人，补的是部署能力

智元目前的9位合伙人包括邓泰华、彭志辉、姜青松、姚卯青、熊彦、王闯、朱洁、张修征和钮嘉。

其中，邓泰华担任创始人、董事会主席兼CEO，彭志辉担任联合创始人、总裁兼CTO，姜青松担任联合创始人、联席总裁兼COO，姚卯青担任联合创始人、联席总裁兼具身业务体系总裁。

四位联合创始团队成员分别负责战略、技术、运营和具身业务，构成智元原有的管理主轴。此次名单更新的重点，落在研发统筹、营销服务和外部事务三条线上。

熊彦担任联席总裁，同时负责中央研发部和交互业务体系，他曾任华为中央研究院总裁，并在计算、IT和网络产品线负责研发工作。

智元现有技术分工，变得更加具体。

彭志辉负责整体技术方向，熊彦统筹中央研发与交互业务，王闯负责通用业务。技术战略、公共研发平台和具体产品业务有了各自的负责人。

机器人研发进入多产品、多场景阶段后，基础模型、运动控制、交互系统、硬件工程和客户适配会同时推进。

远征、灵犀、精灵等产品面向不同形态和任务，团队需要决定哪些能力放进公共平台，哪些问题交给产品线解决。

张修征担任高级副总裁兼营销服体系总裁，他曾任华为云中国区总裁、华为海外地区部解决方案主管，长期负责企业客户和海外市场。

“营销服”把销售、解决方案和客户服务放进了一套体系，机器人交到客户手中之后，还要完成工位适配、人员培训、运行维护和问题响应。客户采购的对象也在变化，从单台设备逐渐转向能够持续运行的生产方案。

朱洁担任高级副总裁，负责公共与政府事务部及品牌部，她曾任职于政府机关及腾讯，长期从事科技产业政策、政企协同和公共事务工作。钮嘉继续担任副总裁、首席人力资源官。

机器人进入制造、物流和公共服务场景后，企业面对的事务会迅速增加，区域合作、产业政策、数据使用、品牌沟通以及跨地区团队建设，都很难继续由产品团队兼任。

与合伙人名单同时公开的还有智元董事会。邓泰华担任董事会主席，彭志辉、姜青松、姚卯青、熊彦和王闯担任执行董事；蔡红军、杨长缨和张丹担任独立非执行董事。

三位独立非执行董事的经历分别集中在投资银行、国际资本市场法律以及财务法务管理。智元启动赴港上市流程后，资本、法律和财务治理也成为董事会能力结构的一部分。

相比2025年公开的7人合伙人团队，新名单增加了熊彦、朱洁和张修征。罗剑岚没有出现在最新名单中，智元回应称其仍在公司。

这次名单更新的主线，是研发统筹、营销服务和公共事务进入合伙人层级。技术和产品仍处在核心位置，围绕部署、客户和公司治理的职能也被提到了更高的位置。

邓泰华在2026年智元合作伙伴大会上说：“一个企业业务发展的基础是团队。”

智元当前需要管理的，已经不只是几款机器人。

02.

“1+5+N”，智元把业务拆开做

把智元近一年的业务拆分放在一起，一套“1+5+N”的结构已经成形。

“1”是智元母公司，负责通用机器人本体、具身智能模型和公共技术平台。远征、灵犀和精灵等主要产品，以及运动、交互和作业智能，仍是母公司的核心业务。

“5”对应智鼎机器人、擎天租、临界点、觅蜂科技和智元酷拓。五家公司分别进入商业清洁、机器人租赁、灵巧手、具身数据和四足机器人领域。

五项业务在机器人部署链条中承担不同角色。

智鼎机器人由智元原有的商业清洁机器人业务拆分而来，聚焦商用清洁和立体清洁。

清洁场景的任务流程比较明确，客户直接考察覆盖面积、作业质量和持续运行表现，产品需要围绕现场单独打磨。

智元酷拓承接四足机器人业务，面向巡检、转运和复杂地形作业。

彭志辉曾解释，四足机器人面对特定的物理约束和任务目标，独立运营可以让团队集中解决场景问题，更快形成商业闭环。

临界点由智元灵巧手业务拆分成立，产品包括OmniHand系列灵巧手和OmniPicker夹爪。这些产品既可以搭载在智元机器人上，也面向其他本体厂商、数据采集机构和科研客户销售。

独立运营之后，灵巧手需要适配更多机器人，外部客户会直接检验产品的接口、成本、耐用性和交付周期，团队也能按照零部件公司的节奏迭代产品。

觅蜂科技负责具身智能数据服务。

智元在合作伙伴大会上提出，觅蜂2026年的目标是形成1000万小时有效数据，其中包括200万小时本体真机数据和800万小时其他数据。

具身模型需要持续获得不同本体、任务和场景的数据。独立的数据公司可以连接更多机器人厂商与采集机构，数据不再只围绕智元自有产品流动。

擎天租采用RaaS模式搭建机器人租赁网络，国内使用擎天租品牌，海外品牌为ShareBot。平台引入的设备也不限于智元机器人。

租赁降低了客户首次使用机器人的门槛，客户可以先围绕短期活动、临时任务或特定工位使用机器人，厂商则能从这些现场获得新的场景需求。

数据与租赁分别处在部署链条的两端，觅蜂为机器人训练提供数据，擎天租负责把设备送进更多场景，机器人进入现场后产生的任务需求和运行反馈，又可以推动模型与产品调整。

“N”则是智元通过投资、合资和商业合作连接的更多企业。

邓泰华披露，智元过去一年多投资了20多家早期企业，公司还建立了25家深度绑定的合资企业和400多家商业合作伙伴。

2026年合作伙伴大会上，智元发布AIMA全栈生态体系，并宣布未来5年为“元苼”生态发展计划投入超过20亿元，支持科研创新、人才培养、生态伙伴和开发者社区。

这套结构没有把所有业务都收进母公司。智元把通用本体、模型和平台留在核心层，把垂直产品、基础设施与服务交给独立团队，再用投资和合作扩大场景覆盖。

子公司可以按照灵巧手、数据服务或租赁平台的市场逻辑独立融资，母公司继续围绕具身智能模型和通用机器人平台发展。

不同业务拥有各自的产品周期，也保留与智元本体之间的技术和场景联系。

03.

1.5万台之后，组织开始接受检验

智元的量产速度在过去一年明显加快。

2025年1月，第1000台通用具身智能机器人下线；2025年12月达到5000台；2026年3月28日达到10000台；3个月后的6月28日，第15000台机器人下线。

产量增长，首先考验供应链和制造体系。

零部件需要稳定供给，装配与测试流程需要标准化，同型号产品还要保持一致性。机器人进入批量生产后，样机阶段不易暴露的工程问题会被数量放大。

第15000台产品是精灵G2，下线当天，这台机器人被交付至龙旗科技工厂，进入消费电子生产线。

此前，在龙旗科技南昌平板制造工厂，8台精灵G2进入量产质检工段，完成多媒体界面测试、音频测试、辐射杂散发射测试和耦合测试。

为期6天的公开运行中，机器人共处理17625件产品，智元公布的作业成功率为99.99%。

精灵G2需要跟随产线节拍取放平板，移动到测试设备前，并在多个检测工位之间衔接。现场关心的是连续完成数量、故障恢复时间，以及机器人能否与工人和设备保持同步。

同一款机器人进入另一家工厂，物料、设备、节拍和空间布局都会变化。部署团队需要重新适配任务，验证运行稳定性，客户越多，现场问题越容易压到研发和服务团队。

研发体系需要把客户现场的问题沉淀成通用能力，营销服体系负责衔接产品交付、现场服务和客户反馈。

这两条线能否形成闭环，会影响一次产线部署能否复制到下一家客户。

智元将2022年至2025年称为“开发尝鲜期”，把2026年至2030年定义为“部署成长期”。

按照邓泰华提出的XYZ曲线，机器人在前一阶段解决“动起来”，进入Y曲线后要解决“会干活”和规模部署。

在智元的“部署态”框架中，机器人需要具备标准化解决方案、持续稳定运行和规模交付能力，并在真实场景中创造价值。

按照这套路线，15000台是制造侧的节点。

机器人进入了多少客户现场、承担什么任务、能够稳定运行多久，现场经验能否用于下一次交付，才会决定产量如何转化为收入和数据。

智元启动赴港上市流程后，资本市场面对的也是一套更加复杂的公司结构：母公司研发本体和模型，五家公司分布在灵巧手、数据、租赁、清洁和四足机器人领域，外部还有投资企业、合资公司与商业伙伴。

智元此时公开合伙人和董事会名单，给出了组织层面的初步答案。

技术团队继续掌握模型与机器人平台，具身业务和通用业务负责产品落地，营销服体系连接客户，独立非执行董事补上资本、法律和财务治理。

人形机器人行业过去习惯用新动作、新模型和新参数判断企业进展。进入部署阶段后，企业之间的差距还会出现在另一处：现场问题能否迅速回到研发，做成的方案能否复制给下一家客户。

从这个尺度看，智元的9位合伙人、“1+5+N”和1.5万台量产其实落在同一条线上。

机器人开始规模上岗以后，组织也要跟着进入产线。