NE时代

郑超丨苏州汇川联合动力系统股份有限公司研发总监

“破局”这个词，在电驱行业已经被讲了很多年。

2026年6月23日-24日，由巨力自动化&敖轩科技总冠名，电动汽车电驱动系统全产业链技术创新战略联盟、中国电工技术学会电动车辆专委会主办，NE时代承办，中车电驱、中车时代半导体和上海电驱动为战略合作单位，英搏尔和钧联电子为生态合作单位的“2026第六届全球xEV驱动系统技术暨产业大会”在上海松江圆满召开。

联合动力研发总监郑超在论坛上说得更直接：现在说破局还太早。每年都在破局，每年也还在卷。行业大会的主题从“双循环”到“淘汰赛”，从“竞合共生”到“场景融合”，背后都是同一个问题，电驱企业怎样从越来越窄的竞争缝隙里活下来。

这句话很有现场感。

因为电驱行业已经过了只拼一个技术指标的阶段。主机厂要更低价格、更高可靠性、更快迭代、更短开发周期，还要更强的差异化。供应商过去靠某一款爆品、某一项性能参数拉开差距，今天很难持续。

郑超给出的答案，超出了“再做一个更强产品”的范畴。

他的判断很清楚：竞争力要从产品走向组织。

产品仍然重要，但产品背后要有模块化能力、系统架构能力、制造和供应链协同能力、全球化响应能力，以及AI时代的研发组织能力。电驱行业的下一轮淘汰，会落到那些无法持续交付系统能力的企业身上。

01.

内卷已经变成十项全能

郑超对内卷的描述很克制，也很锋利。

内卷的本质，是行业从增量走向存量后，通过全面竞争淘汰不适应的企业。价格只是其中一项。压到供应商身上的，是一组同时发生的要求。

◎成本要低。主机厂做平台化，供应商既要追求单体BOM成本，也要算最优综合成本。

◎可靠性要高。更低PPM、零安抛、更宽安全边界，已经成为基础要求。产品出问题，用户不关心供应链怎么解释。

◎迭代还要快。车型更多，改款更快，软件和硬件都在变，供应商要能跟得上客户节奏。

过去，企业可以把竞争理解为功率密度、效率、成本这些指标的比拼。今天，竞争已经从产品指标进入研发效率、运营效率、组织能力的比拼。

郑超把这种变化分成三个阶段：产品的竞争，靠专家驱动；效率的竞争，靠流程驱动；组织能力的全面竞争，开始被AI驱动。

这也是郑超整场分享的逻辑。他没有把“破内卷”押在某一项技术上，而是拆成三条线推进：产品领先、运营高效、组织与流程持续进化。

02.

规模化是第一性原理，难在做出来

郑超反复讲一句话：规模化是汽车行业的第一性原理。

这句话听起来朴素，但放在电驱行业里，难点在另一句：很多企业有规模，却没有规模化；有规模，却没有规模效应。

主机厂要差异化。每个客户、每个平台、每个车型都希望供应商配合自己的架构和卖点。供应商一旦为每个项目重新做一套东西，规模越大，复杂度越高，成本越难降。

联合动力选择的中间路径，是模块化。

郑超把它解释为“平台化加定制”。总成可以按客户需求定制，但内部尽可能拆出可复用模块。壳体、接口、适配部分该定制就定制；电机、电控、电源、软件底座这些可以沉淀的平台能力，要尽可能复用。

这件事不能理解成把产品做成通用件。

成熟的模块化，先从架构层做系统统筹设计。企业要有整套电驱动系统的顶层定义和全局寻优能力；模块之间要协同，热场要互通，软硬件要解耦；器件层还要做深度定制和集成。

郑超讲得很清楚：上面的模块化，等于下面的集成化。模块化没有让供应商更轻松，反而要求供应商对系统理解更深。

这也解释了为什么黑盒供应模式正在变。车企要差异化，供应商就要从黑盒走向灰盒、白盒。联合动力的思路是输出标准化高性能硬件底座和底层驱动软件BSW，同时开放应用层ASW，让客户保留自己的差异化空间。

模块化还会把系统边界继续往外推。郑超提到，联合动力的跨域融合不限于物理多合一，还包括推动电机、电控与整车热管理打通，覆盖电池和座舱，并为底盘域的线控转向、制动提前预留协同接口和算力架构。电驱供应商要守住未来的价值位置，必须打破传统三电物理边界。

03.

产品领先，要从场景里长出来

联合动力的产品线从电驱、电机、电控、电源，继续往底盘拓展。郑超列出的技术创新包括GaN电源、芯片定制、OS自研、P2.5 CMMD动力总成、全高压集成多合一、槽内冷却铝线电机、三电平电控、单级拓扑电源等。

但他讲产品时，重点不在“技术清单”，而在场景。

以P2.5 CMMD动力总成为例，联合动力用一套电机、电控和离合器系统，实现发电与辅驱功能。郑超把它称为行业卷出来的结果，也是一种低成本创新。

增程车上的发电机，在很多用户日常使用中像“备胎”，发电时间并不长。但长途、返乡、补能不便时，它又必须存在。同时，很多车还需要辅驱功能。把两者结合，产品拓扑就变了。

郑超给出的指标很具体：P1模式持续发电功率≥65kW@3500rpm，P3模式峰值100-150kW/2000-2500Nm，重量≤65kg，相对5in1减重45%以上，Y向尺寸≤350mm，P1模式WLTC效率≥93%，最长动作时间≤350ms。

这类产品的价值，不只在参数。它来自对场景的理解：用户怎么开车，主机厂怎么定义车型，系统怎么少一个部件、少一点重量、少一部分成本。

电驱产品已经很难靠单个零件打赢。系统定义能力，开始决定产品有没有爆品相。

04.

电控竞争，正在深入OS和芯片

郑超举了两个底层例子，一个是OS，一个是芯片。

电控要继续提高性能，操作系统不能只按底层软件处理。中断响应慢、任务切换延迟大、系统负载高，都会限制控制效果和算法集成。

联合动力和基于理想星环OS做了优化。系统部署星环OS内核后，任务切换相关CPU Load占比从8.9%降到4.2%，OS任务切换时间下降47.1%。控制环路中断响应更快，周期更稳定。

另一个方向是硬件芯片化。

联合动力与纳芯微合作开发电机控制器专用安全关断功能逻辑处理芯片NCA8300，把原来分立电路承担的功能做进芯片。数据显示，PCB面积减少82%。在KL30掉电、MCU失效等极端故障条件下，电控仍能进入预设安全状态，满足ASIL D要求。

这件事背后有一个现实条件：规模足够大。郑超提到，联合动力电控每年有200万台以上规模，架构固化之后，芯片定制才划算。

规模、架构、芯片、功能安全，在这里连成了一条线。电控竞争已经从“控制器做得好不好”，深入到OS实时性、功能安全架构、芯片定制和质量一致性。

05.

电驱必须理解底盘

联合动力正在做底盘。

产品包括运动域控制器、主动稳定杆、线控转向、后轮转向、EMB、主动悬架液压泵、主动机电悬架等。其中，主动悬架液压泵已经量产。

郑超讲底盘时有一个判断：电驱企业不一定都要做底盘，但一定要理解底盘。

原因很简单，电驱本来就在底盘上。软件定义汽车继续往前走，电驱、制动、转向、悬架之间的边界会越来越松。

他也回应了一个行业担心：底层运动控制会被智驾收掉吗？

郑超认为，智驾很难收掉底层运动控制。智驾更多处理软件和数字世界，动力系统站在数字世界和物理世界的边界点。这个边界点要求确定性和快速响应。

所以联合动力提出“中枢+本能控制”的运动控制架构。运动域控制器做融合控制，驱动、制动、转向、悬架执行器保留本能控制。TCS、ABS、悬架虚拟阻尼这类快速闭环场景，需要执行器根据自身状态快速反射。

电驱也不再只影响X向。通过电机控制，它可以影响车身俯仰；在分布式和多电机场景下，还可以参与转向和稳定控制。驱制转悬融合，给电驱企业打开了更大的系统价值空间。

郑超用驱制融合制动、驱制融合扭矩协同与单独EMB做对比。他现场提到，在同样场景下，融合控制响应更快，在麋鹿测试等工况中的效果优于单独EMB。这个例子说明，底盘融合不能停留在零部件拼装层面，它要用电驱响应速度和执行器本能控制，突破单部件性能边界。

06.

出海要补上本地化能力

郑超讲联合动力国际化时，没有只讲订单。

联合动力从2016年开始接触国际化大客户，欧洲客户包括大众、沃尔沃、捷豹路虎，美国有福特。同时，奇瑞、上汽、广汽等国内主机厂出海，联合动力也跟着客户一起出去。

郑超把出海分成“造船出海”和“借船出海”。借船出海又包括三种方式：随OEM整车出海、出口总成到OEM海外工厂、海外工厂对接OEM海外工厂。

这条路不是从今天才开始。联合动力把国际化分成几个阶段：2016年至2019年是0到1，电源产品在大众客户实现突破；2020年至2023年是1到3，电源产品在海外OEM持续定点，电控尖刀产品拿到海外客户定点；2024年以后进入3到N，总成、电机产品开始落地，更多项目复制。

出海难点并不只在交付。海外路况、工况、电网、安全要求、网络安全、EMC、驾驶习惯都不同。供应商要交学费，也要把学费沉淀成能力。

联合动力在国内有苏州、深圳、上海、西安、南昌等研发资源，欧洲研发中心设在斯图加特，美国、日本研发中心也在规划中。欧洲中心承接前沿技术、创新拓扑、新材料新工艺、整车动力学、底盘融合控制等方向。

全球化考验客户响应、本地开发、法规适配和全球智力资源的组合能力。中国电驱企业要在海外长期站住，一次项目定点远远不够。

郑超列了更具体的能力要求：8小时响应趋势交流，24小时支持现场研讨，多区域技术资源协调。海外客户更看重区域产品开发速度、项目需求沟通效率和技术问题现场解决能力。

07.

降本要从研发端先动刀

郑超讲运营效率时，用了一句很狠的话：研发是万恶之源。

质量问题、物料呆滞、产线跑不满，很多问题最后都能追到研发和设计阶段。研发只盯BOM成本，企业很容易算错账。

单个物料便宜，不代表综合成本低。产线利用率、换线时间、库存呆滞、供应商备料、采购规模，都在影响最终成本。

联合动力把运营效率拆成生产、采购、供应链“三位一体”协同。

制造端，模块化设计、可制造性设计和柔性设计要前置。通过通用接口、混线生产、DFMA前置，利用率提升20%，闲置下降30%。通用底座加快换卡扣方案，把换线时间从180分钟降到15分钟。

联合动力还把产线拆得更细：核心模组固定专线，保持持续生产；总成产线柔性化，减少重复工站，提高线体复用。有一句很形象的说法，“人+夹具=机器人”，通过夹具更换适配不同客户、不同产品，快速完成产线建设，减少前期投资。

采购端，物料复用和标准化提升规模效应。SKU年降30%，产、销、存精益协同下成本下降10%；某些方案里SKU规格下降44.4%，规模提升75.7%。在“三位一体”协同里，采购侧还对应成本下降10%、SKU下降20%的目标。

供应链端，延迟加工和生命周期管理降低呆滞。电机轴半成品归一之后，成品按订单加工，呆滞库存减少20%，加工周期缩短10天以上。供应链侧的目标是周转提升20%、呆滞下降30%。这些指标说明，降本不能只盯采购价，还要看产线是不是空转、库存是不是堆在仓库、供应商是不是被迫备一堆用不上的料。

这些数据背后，是一种竞争力观念的变化：研发除了把产品设计出来，还要负责产品能不能高效制造、低成本采购、少库存交付。

电驱行业的成本战，已经打到组织协同深处。

08.

AI要进入流程，才算组织能力

郑超最后讲AI，但重点没有停在工具上。

联合动力研发大约2000人，其中软件相关五六百人，其余大量来自机械、结构、硬件等岗位。这些人很多不写代码，但他们懂业务，有想法。过去要靠IT或软件人员帮忙实现，现在AI工具可以让他们自己把想法做出来。

这类变化，会释放电驱企业里大量非软件人员的创造力。

但郑超更看重的是组织效率。AI停留在员工自发使用阶段，只能提升个人效率。企业要把AI嵌入研发流程，才可能把个人工具变成组织能力。

联合动力的规划是公司、职能组织、业务部门三级AI落地。公司IT团队提供基础设施和通用工具，研发AI能力中心建设专用工具和知识库，业务部门把Agent嵌入V模型开发，沉淀业务数据资产。

落地案例已经有了。

失效分析Agent可以基于历史数据、车联网数据和行业大模型，自动输出8D报告和失效分析报告。在总成某项目案例中，失效数据收集与工艺分析时间从12小时缩短到0.5小时，效率提升96%。

数智化仿真也在前移研发流程。车辆动力学仿真平台模型精度达到90%以上。某多合一项目通过架构寻优，总成效率从90.15%提升至90.61%；在效率和性能不变的情况下，成本降低130元以上。

测试左移同样有数据支撑。基于IA-DevOps平台，联合动力打通软件测试左移流程，软硬件测试从串行走向并行，软件研发周期可缩短40%。代码每日人均提交次数从0.5次提升到3次，单元静态问题平均修复周期从10天缩短到1.5天，全量冒烟执行时间从3小时缩短到0.5小时，版本平均测试问题数从35个下降到10个。

这些案例说明，AI在电驱企业里的价值，不该只看“会不会写代码”。它能不能进入失效分析、仿真寻优、测试左移这些流程，能不能减少专家被重复性评审和分析占用的时间，更值得关注。

09.

破局要靠系统能力

郑超这场分享最有力量的地方，是他没有把“破内卷”讲成一句口号。

行业还在卷。价格会继续压，迭代会继续加快，客户差异化需求也会继续增加。供应商没有办法靠抱怨改变这个环境。

联合动力给出的路径，是把竞争力从产品指标往后拉。

◎产品端，靠模块化、系统架构、OS、芯片、底盘融合和场景化爆品定义。

◎运营端，靠研发、制造、采购、供应链协同，把综合成本算清楚。

◎组织端，靠AI嵌入流程，把专家经验、工程知识、研发数据变成可复用能力。

这就是“竞争力要从产品走向组织”的含义。产品仍然站在前台，但后台决定产品能不能持续赢。

电驱行业从内卷到破局，靠一次技术发布不够，靠一轮价格战里的短期胜出也不够。能穿过淘汰赛的企业，要能把产品、运营和组织拧成一个系统。这个系统越稳，企业越有资格谈破局。